Guía BPM y BI

19/11/2010

Millorant la gestió del negoci. Eficiència i resultats gestionant els procesos, el risc i els indicadors del negoci.

[Ver PDF]http://www.cambrabcn.org/c/document_library/get_file?folderId=14271&name=DLFE-98627.pdf

In search of BPM excellence.

The best place to start? In Search of BPM Excellence, a new book produced by bpmg that draws on 15 thought leaders to present the guidance needed to chart your path to BPM success. Table of contents: Preface. 1. In the beginning. 2 BPM: from common sense to common practice. 3. Operational transformation: get ready for extreme competition. 4. Strategy. 5. The dynamicalley stable enterprise. 6. BPM and "next practice". 7. Processed-powered self service. 8. Business rules and business processes. 9. 8 omega. 10. BPM and continuous improvement. 11. BPM sofware. 12 Human interactions: no cheese is made of chalk. 13. Applying BPM in manufacturing 14. Five fables and their lessons. About the authors.

El libro del BPM, 2010: tecnologías, conceptos, enfoques metodológicos y estándares v. 1 Business Process Management

El Club BPM promueve, edita y distribuye el primer Libro del BPM encastellano. Un compendio de 12 capítulos escritos por pioneros y grandes expertos en BPM y sus tecnologías: Nueve empresas miembros ejecutivos del Club : AgilePoint, AuraPortal, BOC, CIO de Colombia, IBM, Mnemo, Polymita, Vitria y Xperience de Chile. Dos colaboradores del Club con amplia experiencia : Bernhard Hitpass del BPMCenter de Chile y Robert Shapiro de la WfMC - Workflow Management Coalition.Cofundadores y directores ejecutivos del Club BPM : Renato de Laurentiis y Pedro Robledo. El Libro del BPM se publicará cada año.

Libro: BPM Bussiness Process Managemment. Gestión de Procesos de Negocio

Business Process Management o en español Gestión de procesos de negocio. Los procesos son un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden con un determinado fin. Es una realidad innegable que toda empresa u organización está gestionada internamente mediante procesos. De hecho, la suma de todos los Procesos conformaría la actividad total de la empresa. O dicho de otro modo, toda la actividad que desarrolla cualquier empresa u organización es la suma de sus procesos. Algunos podrán ser sencillos y sin necesidad de ser definidos o escritos, y otros complejos y muy estructurados.

Una Gestión por Procesos (BPM) es capaz de controlarlos adecuadamente, inevitablemente una correcta implantación del BPM mejorará toda la organización, sacará a la luz los puntos débiles y fortalecerá las actividades más importantes.

Buenas Prácticas de Manufactura

La gestión de procesos (BPM, Business Process Management) es una metodología empresarial que hoy más que nunca, gracias a las soluciones BPM permite que cualquier empresa, por pequeña que sea, pueda automatizar sus procesos, reducir sus costes operativos, olvidarse del papel, gestionar sus normas de calidad, en definitiva, ser más productivo en un mercado que cada día es más competitivo.

Transición del Servicio basada en ITIL v3

ITIL es objeto de cada vez más atención a escala mundial, con muchas empresas que adoptan sus principios. En este sentido, la versión 2 de ITIL ha hecho un buen trabajo. La actualización de ITIL con la versión 3 (lanzada en junio de 2007) ha despertado algunas inquietudes en muchas empresas, partiendo de la idea de que ya habían logrado resultados con los contenidos de la versión 2.

Agility by ARIS Business Process Management: Yearbook Business Process Excellence 2006/2007

Agility by ARIS Business Process Management: Yearbook Business Process Excellence 2006/2007 AGILITY by ARIS Business Process Management Upload a Document. maintain business process excellence. AGILITY by ARIS Business Process Management Wolfram Jost: books by Wolfram Jost @ BookFinder.com Agility by Aris Business Process Management: Yearbook Business Process Excellence 2006/2007 Business process change management: ARIS in practice . The book defines business process change management.

Gestión del cambio

Una gestión del cambio que acompañe desde el primer día, asegura que los directivos de todos los niveles de la jerarquía sean conscientes de sus responsabilidades especiales en los procesos de cambio y actúen en consecuencia. Es importante que las personas de la organización dispongan a tiempo de la información necesaria y que el personal participe adecuadamente en el nuevo diseño. Sólo así se consigue la seguridad necesaria, para poder seguir trabajando y aprendiendo con éxito en el futuro, en condiciones diferentes. Las personas no cambian al ritmo del plan del proyecto - y sobre todo cuando este se endurece al acercarse al momento de ponerlo en producción. Por ello debe entenderse la gestión del cambio como un proceso iterativo: la gestión del cambio exige una planificación que sea lo suficientemente flexible como para adaptarse a las necesidades actuales de sus empleados y su organización durante el proceso de transformación. Así se puede incorporar de nuevo la experiencia adquirida, a través de una serie de bucles de retroalimentación, en los siguientes procesos del cambio.

Gestión del cambio

Una gestión del cambio que acompañe desde el primer día, asegura que los directivos de todos los niveles de la jerarquía sean conscientes de sus responsabilidades especiales en los procesos de cambio y actúen en consecuencia. Es importante que las personas de la organización dispongan a tiempo de la información necesaria y que el personal participe adecuadamente en el nuevo diseño. Sólo así se consigue la seguridad necesaria, para poder seguir trabajando y aprendiendo con éxito en el futuro, en condiciones diferentes. Las personas no cambian al ritmo del plan del proyecto - y sobre todo cuando este se endurece al acercarse al momento de ponerlo en producción. Por ello debe entenderse la gestión del cambio como un proceso iterativo: la gestión del cambio exige una planificación que sea lo suficientemente flexible como para adaptarse a las necesidades actuales de sus empleados y su organización durante el proceso de transformación. Así se puede incorporar de nuevo la experiencia adquirida, a través de una serie de bucles de retroalimentación, en los siguientes procesos del cambio.